Омер Тетік, генеральний директор Банки Трансільванія, дав інтерв'ю журналу Biz про свій досвід у Biz CEO Exchange, а також про свій стиль керівництва та рішення, що визначають роль лідера. Повний текст інтерв'ю можна прочитати нижче:

Як тобі сподобався досвід Biz CEO Exchange? Що тобі сподобалося найбільше і що ти виніс із цього обміну ролями?

Biz CEO Exchange був дуже приємним, цікавим і цінним досвідом, який я готовий повторити в будь-який час. Мені пощастило взяти участь в обміні з PepsiCo East Balkans, командою, яка є зразковою з усіх точок зору. Я високо оцінив те, як вони відкрили нам двері, щоб ми могли зсередини зрозуміти ритм надзвичайно динамічної галузі FMCG.

Для мене обмін ролями був більше, ніж професійним вправою. Це була реальна можливість побачити, як виглядають рішення, виклики та операційний тиск у секторі, який дуже відрізняється від нашого.

Звичайно, ми знайшли і спільні риси: необхідність швидкої адаптації, важливість сильних команд і роль лідерства у створенні напрямку та енергії. Незалежно від сфери діяльності, саме люди роблять різницю, і коли ти зустрічаєш таку згуртовану та професійну команду, як та, яку координує Раду Беревоеску, якого я дуже поважаю, ти йдеш з новими ідеями щодо різноманітності способів досягнення високих результатів.

Ще раз дякую команді PepsiCo East Balkans за прийом, команді BIZ за організацію та ініціативу, а також команді BT, яка приєдналася до цього досвіду.

Яке найважче рішення вам доводилося приймати на посаді генерального директора?

Найважчі рішення завжди пов'язані з людьми. Чи то реорганізація, чи то зміна напрямку, відмова від проектів, чи то швидкі рішення в кризові періоди — всі вони супроводжуються тиском і відповідальністю. Немає легких рішень, але є необхідні рішення, і відповідальність генерального директора полягає в тому, щоб приймати їх з ясністю, емпатією та чесністю. Але й з мужністю.

Я пам'ятаю, що в контексті кризи 2008 року багато компаній відреагували швидкими реструктуризаціями. Це рішення, які я б не прийняв, оскільки вони підривають довіру і відчуття стабільності. Я вважаю, що легше пережити період кризи, ніж відновлювати організаційну культуру, пошкоджену поспішними рішеннями.

Що ніколи не з'являється в прес-релізі, але визначає культуру вашої організації?

Наші прес-релізи стосуються новин, проектів, результатів. Кожні три-чотири дні ми маємо новини для журналістів, приблизно такий ритм роботи в Групі BT. Те, що не може з'явитися в прес-релізі, — це все, що стосується гуманного банкінгу: як ми залучаємося, як реагуємо, як справляємося з викликами, внутрішній гумор, солідарність між колегами.

Як би ти описав свій стиль керівництва? Який стиль лідерства тебе характеризує?

Я орієнтований на людей, дії, ефективність та результати. Мені подобається бути поруч із командами, розуміти реальність на місцях і приймати швидкі, обґрунтовані рішення. Я маю підприємницький стиль керівництва – заохочую ініціативу, надаю автономію і залишаю простір для нових ідей, а також культивую довіру.

Темп роботи в BT дуже швидкий, а в нашій культурі люди мають енергію, сміливість і командний дух. Моя роль полягає в тому, щоб підтримувати цю енергію, спрямовувати її на необхідні цілі та разом створювати середовище, в якому люди досягають високих результатів і розвиваються.

Що ти вважаєш найважчим у своїй роботі як керівник? Коли востаннє ти відчував справжній страх у бізнесі?

Як лідер, я повинен зберігати баланс між швидкістю та обережністю, між сміливістю та реалізмом, між тиском моменту, сьогоденням та довгостроковим благом компанії. Я був стурбований, коли йшлося про зовнішні події, які неможливо контролювати і які можуть вплинути на довіру.

Важливо, щоб такі ситуації мобілізували вас, робили вас більш уважними, відповідальними та зацікавленими в тому, що відбувається, навіть якщо це не має прямого відношення до банківської справи.

Що для вас як лідера є неприйнятним для обговорення, незалежно від економічного контексту чи тиску?

Я не торгуюся щодо якості та швидкості прийняття рішень. У ролі генерального директора нерішучість є найбільшим ворогом бізнесу. Недосконале, але своєчасне рішення можна скоригувати, виправити, але відкладене рішення блокує прогрес, витрачає енергію, підриває довіру. Для мене якісне рішення не означає досконалість, а ґрунтується на даних, досвіді, інтуїції та відповідних людях, враховуючи весь контекст.

З ким ви радитесь, коли приймаєте важливі рішення для компанії? Чи можна у вашому випадку також говорити про «самотність лідера», оскільки ви частіше приймаєте рішення і відчуваєте, що ви наодинці?

Я покладаюся на команду менеджерів, коли приймаю важливі рішення. Це люди, які досконало знають бізнес, кожен у своїй сфері, що допомагає нам бачити як ризики, так і можливості. Обговорення з ними допомагають мені бачити речі з різних точок зору і приймати обґрунтовані рішення.

Щодо найважливіших питань для мене дуже важливо консультуватися з паном Горієм Чорцилою, головою ради директорів. Його досвід, зважений і зрілий погляд на речі для мене є справжнім наставництвом, кожного разу.

Я вважаю, що хороше рішення ґрунтується на різних точках зору. Відповідальність залишається за мною, як за генеральним директором, і це означає прийняття на себе відповідальності, а не самотність. Проте в житті кожного генерального директора бувають моменти, коли остаточне рішення належить тобі, тому «самотність лідера» не є міфом.

Яка щоденна звичка покращує твою роботу?

Дуже хорошим звичаєм є спорт – він дає мені енергію для ритму роботи генерального директора.

Що найважливіше в компанії для досягнення хороших результатів?

Правильна стратегія, сила бренду, відносини зі стейкхолдерами, послідовність, адаптивність, інвестиції в технології, дисципліна у виконанні. І все це було б неможливим без правильних людей, у правильному місці, у правильний час.

У скількох бізнес-заходах ви вдається взяти участь виключно з метою нетворкінгу? Зі скількома генеральними директорами/колегами ви вдається взаємодіяти протягом року?

Я перебуваю там, де контекст або події допомагають мені залишатися прив'язаним до реальності, якнайкраще розуміти тенденції в різних галузях, де відбуваються важливі діалоги і, чому б ні, де можуть зароджуватися нові партнерства. Але я не маю конкретної цифри або мети в цьому плані.

Якщо завтра ти перестанеш бути генеральним директором, що б ти хотів, щоб люди запам'ятали про твій стиль керівництва?

Я хотів би, щоб люди пам'ятали, що я керував з повагою, пристрастю та відповідальністю. Що я приймав рішення, які сприяли їхньому зростанню як членів команди, так і банку.

Які книги про лідерство були для вас корисними і які ви б порекомендували?

Я б рекомендував такі книги:

• The Ride of a Lifetime, автобіографія Роберта Айгера, генерального директора Walt Disney
• Альманах «Бідний Чарлі» про Чарлі Мунгера
• Values – An Economist’s Guide to Everything that Matters – Марка Карні, нинішнього прем'єр-міністра Канади