Оана Ілаш, заступник генерального директора з роздрібного банкінгу банку Transilvania, координує сегмент бізнесу фізичних осіб та приватного банкінгу, а також розвиток і управління роздрібними продуктами — від кредитів, карток, банківського страхування, депозитів до цифрових роздрібних проектів, аналітики роздрібних даних, контакт-центру та обслуговування клієнтів, обробки кредитів, а також роботи філій за кордоном. Маючи понад 20 років досвіду роботи в BT, вона зробила значний внесок у прискорення цифрової трансформації банку та зміцнення його лідерських позицій у сфері карткових послуг. Вона є членом Ради директорів – Кредитного бюро BT, а також Ради директорів BT Direct та BT Asset Management, компаній Фінансової групи Banca Transilvania. Оана Ілаш також є головою Виконавчого комітету Visa Romania.

З нагоди включення до рейтингу 100 найвпливовіших жінок у бізнесі вона дала інтерв’ю для Business Magazin, у якому розповідає про цифрову трансформацію банку та про нові моделі лідерства, що заохочують інновації, автономію та прийняття відповідальності в командах.

Чим те, що ви створюєте зараз, відрізняється від того, що ви робили на початку?

Якщо говорити про початок моєї кар’єри в Banca Transilvania, то тоді ми створювали продукти, процеси та обсяги. Це був необхідний етап для зміцнення клієнтської бази, операційної оптимізації, збільшення частки ринку та формування довіри.

Сьогодні ставки зовсім інші. Ми будуємо цифрові екосистеми, які інтегрують банк у повсякденне життя людей. Наша роль більше не обмежується лише наданням фінансових послуг, а полягає у створенні інфраструктури, яка спрощує прийняття рішень та забезпечує безперервність користувацького досвіду. Головна відмінність полягає у зміні парадигми: ми не лише оптимізуємо продукти, а й проектуємо досвід. Звісно, ми стежимо за квартальними показниками, але також і за довгостроковою релевантністю. Крім того, ми будуємо з набагато суворішою дисципліною виконання. Ми навчилися, що інновація без послідовної реалізації — це лише намір. Сьогодні швидкість, дані та здатність до масштабування є визначальними елементами.

На особистому рівні різниця полягає в тому, що зараз я будую все з більшою ясністю щодо впливу. Спочатку я була більше зосереджена на негайних результатах, що й природно, але сьогодні я звертаю увагу на те, як наша робота змінює життя клієнтів, а не лише бізнес-показники. Це зміна, трансформація, яка змушує тебе бути більш присутньою, більш пов’язаною, більш відповідальною.

Яке старе правило в бізнесі більше не працює для вас?

Правило, яке стверджує, що стабільність досягається завдяки жорсткому контролю та сильній ієрархії. У ситуації, коли технології прискорюють усі процеси, невизначеність є постійною, а конкуренція переходить між галузями, надмірний контроль більше не забезпечує безпеки, а стає гальмом.

Я більше не вірю в лідера, який перевіряє кожну дрібницю. Я вірю в лідера, який чітко визначає напрямок, рамки та цінності, а потім створює відповідальну автономію. Організаційна безпека походить від культури, стратегічної чіткості та узгодженості, а не від мікроменеджменту. Команда, яка розуміє «чому» і має свободу діяти, набагато краще пристосовується, ніж та, яка чекає на затвердження.

Яких людей ви хотіли б бачити поруч із собою на наступному етапі?

Наступні роки будуть складнішими, ніж останнє десятиліття. Тому в професійному плані я прагну мати поруч людей, які поєднують три ключові якості: професійну скрупульозність і дисципліну у виконанні — адже хороші ідеї мають значення лише тоді, коли їх бездоганно втілюють у життя. По-друге, важливо мати здатність швидко навчатися та інтегрувати технології – темп змін вимагає інтелектуальної гнучкості та справжньої цікавості. Також для мене дуже важливо, щоб вони мали емоційну зрілість та міцний етичний компас – характер завжди є конкурентною перевагою.

Важливо, але недостатньо, бути технічно розумним. Важливо мати розсудливість і розуміти наслідки своїх рішень. У час, коли технології можуть прискорити будь-що, саме люди з принципами та врівноваженістю дають правильні вказівки і залишаються з вами.

Що ви хочете залишити після себе, крім результатів і цифр?

Результати важливі й вимірювані. Але вони тимчасові. Те, що залишається, — це культура та якість людей, сформованих на цьому шляху. Якщо залишається більш зріла, смілива та орієнтована на відповідальність команда, тоді вплив є реальним. Лідерство, на мою думку, полягає у створенні структур та команд, які можуть працювати навіть за вашої відсутності, а не в тому, щоб бути незамінним. Це, власне, те, що залишає після себе хороший лідер: команду, яка продовжує розвиватися.

Яку частину бізнесу потрібно переосмислити, щоб залишатися актуальним у найближчі 10 років?

Відносини з клієнтом потрібно кардинально переосмислити. Сьогодні клієнт вже не порівнює банківський досвід з іншими банками, а з найкращими цифровими сервісами у світі. Це означає радикальну простоту, інтелектуальну персоналізацію, передбачення потреб та присутність там, де люди цього потребують у повсякденному житті. Я вважаю, що в найближчі 10 років вирішальну роль відіграватимуть не самі продукти, а здатність інтегрувати дані етично, прогнозно та релевантно. Банки загалом мають стати менш транзакційними та більш контекстуальними — бути там, де люди їх потребують.

Де ви бачите найбільші можливості для зростання, яких інші ще не помічають?

Я все більше сприймаю роль банку як координатора екосистем. Великі можливості відкриваються завдяки інтеграції фінансових послуг у платформи, призначені для підприємців, різноманітних спільнот, діаспори або певних галузей. Сталий ріст забезпечується не лише кредитуванням, а й здатністю банку стати інтегратором, який об’єднує послуги, будує партнерства, має цифрову ідентичність та пропонує фінансову освіту в рамках цілісного досвіду.

Яку роль відіграють технології та штучний інтелект у наступному етапі розвитку бізнесу?

Штучний інтелект — це структурні зміни, а не поступове вдосконалення. Він впливатиме на те, як ми приймаємо рішення, як управляємо ризиками, як персоналізуємо клієнтський досвід і як підвищуємо операційну ефективність. Незалежно від того, лякає нас це чи ні, це впливатиме на те, як ми живемо та працюємо. Але технології — це лише прискорювач. Якщо організація має чітку стратегію, міцну культуру та дисципліну, штучний інтелект прискорює прогрес. Якщо цих елементів бракує, вона може посилити дисбаланси. Справжній виклик я бачу не в технічній сфері, а скоріше в культурній: наскільки ми готові прийняти нові способи роботи, довіряти даним і відповідально будувати світ, у якому швидкість стає нормою.

Яку ментальність вам, як лідеру, потрібно змінити для наступного етапу?

На найближчий період найважливішою зміною є перехід від ролі керівника, який занурюється в деталі, до ролі стратегічного архітектора. У міру зростання організації моя роль більше не полягає в оптимізації окремих процесів, а в здатності будувати рамки мислення, визначати чіткі напрямки та забезпечувати узгодженість між ініціативами. Прийняти, що твій вплив більше залежить від узгодженості, яку ти створюєш, від ясності, яку ти надаєш, і від простору, який ти залишаєш командам для роботи, ніж від прямого втручання, — це прояв зрілості. Фактично, ти переходиш від того, щоб робити сам, до того, щоб робити можливим.

Чого наступне покоління має навчитися з вашого досвіду?

Що стійкі результати будуються з часом. Ентузіазм важливий, але саме дисципліна, послідовність і здатність залишатися зосередженим на стратегічних цілях роблять різницю. Я б додав ще й усвідомлену вразливість та автентичність, які не суперечать виконавчій ефективності. Навпаки, вони створюють довіру, згуртованість та такий тип лідерства, що витримує випробування часом.

Якби ви завтра мали побудувати бізнес з нуля, що б ви зробили інакше?

Я б створив бізнес на основі цифрової, модульної та масштабованої архітектури. Я б організував команди навколо клієнтського досвіду, а не традиційних структур, щоб створити прості та послідовні процеси для клієнтів. Я б інтегрував культуру експериментування та швидкої ітерації з першого дня, щоб безперервне навчання стало частиною ДНК. Я б інвестував значні кошти у фінансову та цифрову освіту клієнтів. Поінформований клієнт — це не «лише» користувач послуг, це партнер у зростанні, що кардинально змінює відносини між банком, клієнтами та спільнотою.

Які ритуали у вашому способі життя для вас більше не підлягають компромісам?

Я переосмислила своє ставлення до часу та енергії. Щоденні фізичні вправи, моменти для роздумів та постійне навчання — це не другорядні заняття, а основи моєї професійної ефективності. Я розглядаю лідерство як марафон, а психічна та фізична стійкість — це стратегічні активи на цьому шляху. Я більше не йду на компроміси щодо здоров’я та ясності. Без них рішення стають реактивними, а не стратегічними.

Які сильні сторони та аспекти, що потребують вдосконалення, має нове покоління?

Нове покоління є цифровимпоколінням, воно легко пристосовується і не боїться змін. Воно сміливо висловлює свої думки та має природний зв’язок із технологіями — дві ключові переваги у світі, що постійно переосмислює себе.

Однак розвиток також залежить від стратегічного терпіння, розуміння економічних циклів, послідовності та довгострокової дисципліни. Проте, за умови належного наставництва та реального доручення відповідальних завдань, це покоління може прискорити системні перетворення набагато швидше, ніж це зробили ми.