Хорія Чіорсіла: "Я бачу майбутнє банківської справи у перетворенні банків на технологічні компанії"

Хорія Чорчіле, Голова ради директорів БТ з фінансового ринку:

Яким ви бачите румунське підприємницьке середовище через призму лідера банківської системи Banca Transilvania? Що слід зазначити?

Ми бачимо його стійким, адаптивним і наполегливим, враховуючи, що Румунія має лише трохи більше 30 років ринкової економіки, а підприємницька культура все ще знаходиться на стадії дорослішання, порівняно з іншими країнами. Звичайно, великий стрибок принесла наша інклюзія в Європейський Союз, який прийшов з вільними ринками, з фінансуванням, яке сприяло розвитку країни, і з прямим доступом до бізнес-моделей.

Оскільки підприємництво є двигуном економічного зростання, з прямим внеском у наше процвітання, у ВВП і у створення робочих місць, воно знаходиться в центрі нашої уваги, як банку. Ми раді підтримати понад 400 000 компаній – від стартапів, МСП до корпорацій.

У Румунії ще треба моделювати певний менталітет: у бізнесі, як і в усьому, теж бувають провали, і, на жаль, багато румунів у бізнесі вважають, що вони є бар'єром для майбутніх ініціатив. Це, на мою думку, також пов'язано з тим, що за останні 30 років підприємці потрапили у важкі умови ведення бізнесу під час трансформації нашої країни. Наприклад, на Заході, не кажучи вже про Америку, де економіка була (набагато більш) стабільною, а фон інший, невдачі підприємці вважають можливостями навчання і тому не зупинилися на перших перешкодах. Якщо ми подивимося на історію багатьох компаній, то побачимо, що були і виклики, навіть моменти роздоріжжя. Добре знати, як рухатися далі, а не тільки коли зупинятися.

Говорячи про менталітет, цікаво враховувати, як румуни бачать підприємництво, адже звідти ми реалізуємо очікування. І давайте подивимося, як еволюціонують ці уявлення. Я бачив різні дослідження, з яких випливало, що одні хочуть увійти в бізнес за погану славу, інші тому, що хочуть бути власними босами, інші тому, що хочуть щось змінити. Погана слава може бути важкою, особливо якщо у вас немає досвіду, і ви повинні знати, як ним керувати, а бути власним босом – і недолугим, в тому ж самому – пов'язано з іншими проблемами. Але те, що люди хочуть змінити світ, може тільки зробити мене щасливою і зробити впевненою в собі.

Але ми повинні більше вчитися у незнайомих людей, з їх підприємницької культури, з їхнього досвіду. Ми також можемо навчитися виходити на інші ринки, професіоналізувати себе як підприємців і як розвивати цю гордість за створення брендів, які є частиною життя людей. Мені приємно бачити, як молоді підприємці впроваджують інновації та створюють нові технологічні бізнес-моделі, прагнучи до прискореного зростання через міжнародну перспективу бізнесу, зростання за рахунок технологічного прогресу та нових економічних моделей. Тоді ми зможемо дізнатися більше від незнайомих людей, як це з родинно-діловим зв'язком: ми можемо побачити, як інші робили до нас – якщо і як вони інтегрували нові покоління в управління бізнесом, як вони забезпечують спадкоємність, як прищеплюють у сім'ї цей підприємницький дух, як бути сім'єю-командою. Або, чому б і ні, давайте подумаємо про те, щоб мати сімейний офіс для управління інвестиціями та управління сімейними грошима.

Ви вже два десятиліття керуєте, як президент Ради директорів, найважливішого банку Румунії. Які були найважливіші виклики цих двох десятиліть?

У ці роки було багато викликів, оскільки вони ознаменували найважливіший етап у зростанні банку, на шляху до першого місця на ринку. В основному ці 20 років - це більше половини історії БТ. Це були ключові моменти, які ми називаємо перевинайденнями, і які прийшли з великими змінами, з бізнес-поштовхами або адаптацією до викликів, до криз.

Перше переосмислення почалося лише 20 років тому, коли Banca Transilvania об'єдналася як фінансова група, і особливо коли ми почали наступ експансії на національному рівні. На той момент ми вже були присутні в різних районах країни, але в нашому видошукачі до того часу було особливо район Трансільванії. Ми були більше регіональним банком, без 2% частки ринку і 12-го місця серед інших банків. Від 45 офісів ми досягли за п'ять років до понад 500. Ця стратегія, залучаючи клієнтів, а також те, що в 2008 році ми заново винайшли себе, адаптувавши свою бізнес-модель до викликів, які принесла тодішня міжнародна фінансова криза, привела нас в топ-10 банків Румунії. За п'ять років ми виросли в 12 разів, з активів в 250 млн євро до 3,8 євро в 2007 році і 4,3 в 2008 році.

Криза 2008 року була унікальним моментом у своїй гравітації, і це здивувало нас, коли ми були в набагато менших розмірах, коли ми були більш вразливими. Без сумніву, навіть наступні важкі роки входять в історію будь-якої компанії. Це також було шоком для BT, але виживання не було питанням. У нас був період консерватизму, прибуткового зростання. У нас не було проблеми з падінням лише заради збільшення частки ринку. Потім ми були змушені адаптуватися і зробили це дуже швидко. Як і багато інших, ми не бачили кризи. У банку в 2008 році у нас був найкращий рік, після якого в 2009 році були роки, які ви знаєте. Тільки тоді ми почали бачити реальність. Тому що всі вони повинні були провести лінію. Ті лінії, намальовані, які ми почали бачити всюди. Це був момент істини. І ви помічаєте, що фальш була, здебільшого, такою, якою вона була до того часу. З'явилася нова реальність. Протягом 2009 року почався ще один цикл зростання, в якому ми пішли на думку, що нам потрібно стати набагато ближче до клієнтів і тих, хто не є нашими клієнтами, враховуючи загальний контекст, в якому, очевидно і нормально, великі групи зробили крок назад в Румунії. Це також одна з головних проблем Румунії. Гравців має бути якомога більше. Але переможцем того періоду була БТ, але частка ринку зросла: у нас 5% в 2008 році, 5,8% в 2009 році і 6,3% в 2010 році.

Крім того, кожне придбання банків є перевинайденням для БТ. Перший з них, Volksbank Romania, у 2015 році підготував нас до поглинань, інтеграцій та злиттів, які послідували за ними: Bancpost, Idea::Bank та компанії з діяльністю, що доповнює банківську діяльність.

Потім, як і для кожної компанії, пандемія прийшла з адаптацією нашого бізнесу, з черговим переосмисленням, яке дозволило нам перетворити його на можливість. Зростання активності в 2020 році підтримало роль БТ як головної опори відновлення економіки в наступному році, і ми раді, що змогли внести свій внесок як в соціальну сторону, так і в підтримку місцевих компаній. Тоді війна в Україні викликала великий шок для всіх, в тому числі і для нас.

Навіть рейтинг BT, починаючи з 2018 року, на першій позиції в топі банків, є перевинайденням, тому що на посаді також багато обов'язків: ми найбільший фінансист румунської економіки, у нас майже 4 мільйони клієнтів, ми один з найбільших роботодавців, ми платіжний центр і екосистема, що складається з банківської справи і технологій.

Це були деякі моменти, коли нам доводилося скидатися і винаходити себе, щоб реагувати на абсолютно нові реалії, з якими ми зіткнулися. Але всі вони допомогли нам, що за 20 років банк багато трансформувався: активи збільшилися в 146 разів, чистий кредитний портфель збільшився в 132 рази, а депозити від клієнтів - в 171 раз.

Банка Трансільванія прекрасно росла, кладучи цеглу на цеглу: якби ми вчасно подивилися, які плюси приніс кожен придбаний банківський суб'єкт до завершення лідера системного банківського будівництва?

BT придбала поки що три банки, Volksbank Romania, Bancpost та Idea::Bank, але ми також звернулися протягом багатьох років до компаній з додатковою банківською діяльністю, такою як лізинг або споживче фінансування – ERB Retail Services, ERB Leasing, Idea::Leasing або, з недавнього часу, Tiriac Leasing.

Придбання Volksbank Romania та Bancpost допомогло нам зміцнити наші позиції в банківському секторі. В основному разом з органічним зростанням банку ми піднялися на першу позицію, з третьої місця.

Завдяки придбанням ми залучили синергію з точки зору оптимізації витрат та збільшення доходів, принесли нам можливість оптимально, з високою віддачею залучити додатковий капітал, і ми зміцнили сильну присутність банку через диверсифіковані канали розподілу продуктів та послуг.

Придбання робляться не просто для того, щоб виграти саме тому, що на ринку M&A 1 + 1 вони не обов'язково роблять 2, це тривалий процес, інтеграції дорогі і повинні йти паралельно з бізнесом компанії, яка здійснила придбання, а деякі результати спостерігаються через роки.

Якщо у випадку з Volksbank Romania це була операція з активами, то в Bancpost ми шукали комплементарності, купували частку ринку і, так би мовити, клієнтів. Ідея::Банк - це щось зовсім інше, тому що це частина стратегії BT щодо прискорення цифрової трансформації. В основному, на Idea Foundation ми побудуємо перший цифровий банк, виготовлений в Румунії, окремо від Banca Transilvania, але входить до BT Group.

Незважаючи на те, що ми зараз не обговорюємо придбання, вони залишаються в нашому плані. У нас такий же підхід до консолідації, але ми шукаємо ефективні, великі портфелі. Банк все одно зростає – в основному, з одного семестру в наступний він зростає стільки ж, скільки і для невеликого банку.

Як ви поєднуєте технології з людською силою, яким ви бачите майбутнє банківської справи, з цієї точки зору?

Людські відносини і технології не можуть бути один без одного. Ми віримо в цю взаємодоповнюваність, як універсальний, інклюзивний банк з продуктами та послугами для всіх і з майже 4 мільйонами клієнтів. Крім дистанційних банківських рішень, ми придумуємо людський банкінг через наших колег по мережі і в колл-центрі. Ми також зробили кроки до цифровізації через наші агентства, тому що мережа є частиною нашої трансформації: кожен оснащений пристроями самообслуговування, у нас в їх межах є Digital Hour, а 50 офісів, Dialog Agency, присвячені виключно консалтингу.

З одного боку, люди вважають за краще займатися банкінгом з будь-якого місця і нон-стоп, не залежати від графіка роботи установи. Це також нормально, технології все частіше присутні в нашому житті, і все обертається навколо мобільного телефону. Так ми опинилися з тим, що понад 80% клієнтів BT були оцифровані, тобто використовували хоча б один додаток для віддаленого банкінгу. З іншого боку, завжди є клієнти, яким потрібна якась консультація, зустріч з нашими консультантами, для того, щоб отримати рішення. 60% наших співробітників працюють в мережі і доступні клієнтам.

Майбутнє банківської справи бачиться з банками, трансформованими в технологічні компанії, і набагато більшою кількістю оцифрованих клієнтів. Більше того, я бачу це з відкритими сервісами за межами банківської системи, зі сторонніми сервісами через API. Ми повинні зараз, як банки, зробити свій внесок у цю трансформаційну силу, якою є цифровізація – для забезпечення процвітання, фінансової освіти та інклюзії.